Search Adaface test library by skills or roles
⌘ K
Blog Guides Guides on How to Hire

Как интервью у инженеров программного обеспечения

Интервью — это очень уязвимая демонстрация нас самих, и я очень польщен тем фактом, что около 400 с лишним инженеров сидели со мной, чтобы взять интервью, и научили меня, как делать это правильно.

Ранее я собрал команду блестящих инженеров из таких компаний, как Google, Facebook и Amazon, в качестве менеджера по продукту для стартапа с начальным финансированием и создал с нуля совершенно новую техническую команду для FusionCharts в качестве консультанта по продуктам. Теперь я делаю это в масштабе как соучредитель Adaface , где мы автоматизируем первый раунд технического скрининга с помощью нашего чат-бота Ады.

Поскольку это было основной частью моей работы в течение нескольких лет, я работал над разработкой процесса собеседования, который я хотел бы пройти сам, который поможет нам найти инженеров, наиболее подходящих для этой роли, и, что наиболее важно, собеседование, на котором кандидаты покидают здание с улыбкой.

Как брать интервью у инженеров-программистов?

Этот пост представляет собой краткое изложение того, что я узнал на данный момент, и я изложу практические идеи, которые менеджеры по найму могут включить в свой процесс найма. Я разделю свои знания на 3 части:

  1. Техническое интервью
  2. Принятие решения
  3. Этикет интервью

Техническое интервью

1. Задавайте вопросы, которые помогут вам детально оценить кандидатов.

Итак, как мы решаем, какие вопросы задавать? Не задавайте каверзные вопросы только ради фильтра. Кандидаты злятся. И это не дает вам никакого значимого сигнала о способностях кандидата. Никто не счастлив.

Тот факт, что есть вопрос, который могут решить только 5% инженеров, не означает, что эти кандидаты входят в 5% наиболее подходящих для этой роли. Кроме того, этому способу измерения навыков разработчика присуще предвзятое отношение к более опытным разработчикам.

  • Не позволяйте каждому интервьюеру случайным образом решать, какие вопросы задавать кандидатам.
  • Имейте вопросы для всех уровней оценки 1, 2, 3, 4 (возрастающие уровни сложности/годы опыта).
  • Каждый вопрос должен быть решен всеми интервьюерами до начала собеседования с кандидатами. Затем дайте кандидатам щедрое пособие в 3 раза больше времени, чтобы решить этот вопрос.
  • Идея задавать определенные вопросы на собеседовании состоит в том, чтобы понять способности кандидата в данном навыке. По своей сути это означает, что мы не можем задавать всем все вопросы/одни и те же вопросы – это было бы пустой тратой времени. Если кандидат не смог решить 2 вопроса средней сложности, нет смысла обсуждать сложный вопрос только ради него. Задав более простой вопрос, вы получите полезную информацию о том, как кандидат оценивает этот навык.

2. Иметь последовательный механизм подсчета очков.

После небольшого повторения я наткнулся на то, что мне нравится называть «предполагать, что кандидат — это исключительный способ набрать очки». Вот как это работает:

  • Когда вы задаете вопрос, предполагайте, что кандидат решит его наилучшим образом, и поставьте ему 5.
  • На протяжении всего обсуждения добавляйте отрицательные баллы за то, что имеет значение, и в чем кандидат не преуспевает.
  • Например, для роли, которая требует хорошего владения алгоритмами, -1,5 за то, что мы можем прийти только к неоптимизированному ответу при попытке № 2, -1,5, если нам нужно дать кандидату очень показательный намек, чтобы двигаться вперед, -2, если они сдаваться слишком рано, -0,5, если они пропускают крайние случаи и так далее.
  • Добавьте числа в конце обсуждения этого вопроса и соответственно выберите следующий вопрос.

3. Кандидаты являются лучшими судьями своих навыков.

Большинство кандидатов знают, насколько хорошо они владеют тем или иным навыком, но обычно они неправильно оценивают себя по двум причинам: предвзятость и несоответствие шкалы.

Есть простой способ исправить их оба:
Предвзятость → попросите их доказать это с помощью данных.
Смещенные шкалы → расскажите им о своей шкале и попросите их поставить оценку по вашей шкале.

Большинство инженеров достаточно умны, чтобы перекалибровать, если вы объясните свою шкалу.

Я обычно объясняю свою шкалу знаний кандидатам:

  1. Вы достаточно знаете синтаксис и ключевые слова, чтобы использовать Google, использовать Stack Overflow и выполнять свою работу.
  2. У вас есть опыт ведения сквозного проекта с использованием навыка. Это можно проверить, изучив их код, скриншоты, поняв масштаб/воздействие/проблемы проекта.
  3. Вы знаете внутренности навыка, шаблоны проектирования и в настоящее время выполняете проверки кода для других инженеров в вашей компании для этого навыка. Это можно проверить, просмотрев их код (если возможно) и спросив, какие шаблоны проектирования они ищут.
  4. Режим дзен: вы пишете библиотеки и внедряете новые версии этого навыка.

И я спрашиваю кандидатов, как бы они оценили себя по этой шкале за все известные им навыки. Почти все кандидаты оценивают себя в диапазоне погрешности -0,5 от того, что я в итоге набрал для них. Используйте это в своих интересах, чтобы знать, на каких навыках следует сосредоточиться больше, а на какие тратить меньше времени.

4. Задайте хотя бы один вопрос, где они борются.

В какой-то степени это может показаться подлым, и, возможно, так оно и есть. Но если вы зададите кандидату 10 вопросов, и он легко ответит на все 10, он воспримет это как легкое собеседование и свяжет это с тем, насколько сложной может быть работа. Это может привести к тому, что они не будут в восторге от этой роли. Чем сложнее куда-то попасть, тем больше мы это ценим. Кроме того, это дает вам много значимых данных о том, как они реагируют в трудной/стрессовой ситуации.

Очевидно, это не означает, что мы должны задавать трудные вопросы и заставлять их чувствовать себя проигравшими. Намерение совершенно противоположное. Кандидат и интервьюер оценивают друг друга. Давайте подтолкнем друг друга к тому, чтобы у нас был хотя бы один новый вызов, чтобы обсуждение научило нас чему-то новому, независимо от результата.

В итоге я задаю по крайней мере один вопрос (у меня есть удобный список некоторых действительно хороших/сложных вопросов) хорошим кандидатам и оставляю их с этим.

Принятие решения

1. Создайте оценочную карту по ходу работы и проверьте ее на предвзятость позже.

Не записывайте оценочные листы после собеседования. Вы забудете многое из того, что произошло во время интервью, оценка будет не такой детализированной. В то же время убедитесь, что вы проверили на предмет смещения в конце. Вы набрали кому-то более высокий балл только потому, что он из колледжа уровня 1? Вы оценили их выше или ниже, потому что они противоположного/одного пола? Или потому что они были очень похожи на вас?

2. Заставьте себя сказать «да» или «нет», выбрав весы получше.

Нам не нравится брать на себя ответственность за то, на что мы не подписывались. Трудно занять позицию отказа или найма кого-то, и часто мы заканчиваем тем, что говорим «может быть», чтобы кто-то другой должен был принять это решение. Заставьте себя этого не делать. Один из способов сделать это — выбрать хорошую шкалу. Если вы выберете шкалу от 1 до 5, большинство интервьюеров выберет 2, или 3, или 2,5, или 2,75 (все, что позволяет им комфортно находиться в зоне «я не знаю, пусть кто-то другой примет решение»).

Вот шкала, которую, по моему мнению, интервьюеры должны использовать для окончательного решения «да/нет»: 1–4.

  1. Если их нанимают, я увольняюсь.
  2. Не нанимайте их.
  3. Наймите их.
  4. Найми их, иначе я уволюсь.

Плюсы этой шкалы в том, что здесь нет «может быть», а есть поляризационные «да» или «нет». Когда каждый интервьюер следует этой шкале, становится легко обсуждать кандидата в контексте его найма.

3. Нанять. Не слишком зацикливайтесь на поиске абсолютного лучшего. Будьте в порядке с рассчитанным «возможно» наймом.

Есть менеджеры по найму, которые никогда не идут на компромисс в отношении «планки»/«качества» кандидатов. Но в конце концов, мы должны выполнить. Нам нужно приблизиться к миссии компании. Итак, как мы решаем, нанимать или нет? Создайте структуру решений, которая дает результаты (фактические наймы) и корректирует курс по мере продвижения. С этой целью я считаю, что гуманная версия стратегии быстрого найма и быстрого увольнения лучше, чем никого не нанимать.

Если мы всегда нанимаем всех с жесткими рамками, мы получим одинаково мыслящую, неразнообразную и, в конце концов, скучную группу. Иногда действуйте с интуицией и нанимайте несколько «может быть» или даже «нет», если проект нуждается в этом, но очень внимательно относитесь к тому, сколько таких наймов вы делаете. Кто будет их менеджером? Каковы их обязанности? Настройте 1-1, чтобы проверить, как они работают. Настройте процессы/обучение, чтобы помочь им избавиться от негатива или удвоить позитив.

Вот стратегия найма, которая хорошо работала для меня в прошлом:

  1. Если кто-то из интервьюеров сказал 4, даже если кто-то сказал 2, нанимайте.
  2. Если никто не сказал 4, а хотя бы один интервьюер сказал 1, не нанимайте.
  3. Если хотя бы 2 интервьюера сказали 3, нанимайте.

4. Установите процессы для пересмотра вашей структуры найма.

Нам нужно назначить встречи в календаре, чтобы ознакомиться с нашей системой найма и ее результатами. Проанализируйте, верны ли наши предположения. Соответствуют ли ожиданиям «идеальные» сотрудники? Что случилось с «возможно» нанятыми — как они работают?

5. Попросите вашу команду посидеть с кандидатом, чтобы увидеть, есть ли взаимная культурная совместимость.

Ваши друзья, вероятно, знают, подходит ли вам ваш нынешний партнер (или нет), и могут предвидеть ваш разрыв задолго до того, как это произойдет. То же самое с командой и новым сотрудником. Ваша команда может дать вам хорошие данные о том, что они думают о найме в культурном плане. Это также дает кандидату возможность познакомиться с культурой компании перед принятием окончательного решения.

Этикет интервью

1. Создайте краткий документ о необходимых навыках и о том, как вы их оцениваете. Поделитесь ею с кандидатами заранее.

Что является обязательным или обязательным навыком? Если у кандидата нет этого навыка, мы его не возьмем. В идеале, мы даже не будем брать у них интервью, если сможем помочь.

Это немного работы. Но сделай это. В идеале, вам нужно заблокировать это для всех интервьюеров. Не позволяйте каждому интервьюеру решать за себя, что важно для роли.

Поделитесь им в электронном письме с приглашением на собеседование, которое вы отправляете кандидатам. Как только я начал этим заниматься, разговор с кандидатами стал намного эффективнее. Помните, что это может постоянно меняться для одной и той же роли, поэтому командам по привлечению талантов и менеджерам по найму необходимо постоянно повторять это.

Например: нанять первого инженера iOS? Наверное, хотят, чтобы они обязательно знали Swift. Второй iOS-разработчик? Может быть, на этот раз Swift не обязателен? Они могут учиться на работе.

Сложное место: найм на должность без обязательных навыков, например, инженера с полным стеком. В таких случаях нужно копаться глубже в том, какую работу они должны были выполнять ранее. Сколько проектов/воздействия/время человек работал над каким-либо определенным навыком? Если бы человек переключался между языками каждый квартал без каких-либо важных проектов, он мог бы быть новичком во всем.

После того, как мы сузили список необходимых навыков, нам также необходимо определить диапазон знаний. Должны ли они быть экспертами в этой области и иметь возможность самостоятельно развертывать новые библиотеки? Должны ли они уже проводить проверки кода в этом навыке? Должны ли они иметь опыт работы с одним производственным приложением? Какой минимум нам нужен?

2. Растопить лед. Сначала ты.

Кандидатам требуется время, чтобы освоиться. Поэтому не стоит ожидать, что они начнут говорить о себе. Имейте под рукой презентацию о себе, компании и роли (запишите). Предпочтительны короткая, средняя и длинная версии. Начните с краткого представления себя и подготовьте для них сцену.

3. Спросите их об их стиле общения и адаптируйтесь к нему.

Это, вероятно, одна из самых важных вещей в интервью, и большинство из нас ошибается. Тем более, что каждое руководство по проведению собеседования в сфере технологий говорит кандидатам, что они должны думать вслух. Но не все так работают. Некоторые интервьюеры ожидают, что кандидаты будут сопровождать их мыслительный процесс при решении вопроса, и это вредно для той категории инженеров, которые не работают таким образом.

Я понимаю, почему это так, и это упрощает работу интервьюера, если кандидат говорит вслух о том, что он думает, гораздо легче увидеть, как он думает об оптимизации шаг за шагом, и соответственно оценить. Но нам нужно научиться работать таким образом, чтобы кандидат работал максимально эффективно.

Я считаю, что лучший способ — заранее предоставить кандидатам все варианты. «Вот несколько способов, которыми мы можем это сделать, какой бы вы предпочли?» Обычно они сразу успокаиваются.

4. Интервью должно заканчиваться воодушевлением и воодушевлением кандидата.

В идеале всем, тем более, если кандидат отлично подходит. Расскажите о том, какое влияние ВЫ уже оказали на компанию и каковы ваши следующие проекты. Ничто не сравнится с честностью и личным опытом. Расскажите им, почему вы рады работать в компании и что вас вдохновляет. Докажите данными. Если вы не воодушевлены/воодушевлены своей работой каждый день, вам, вероятно, не следует проходить собеседование. Это одна из причин, по которой я бы никогда не пригласил на собеседование человека, проработавшего в компании всего 3-4 месяца.

5. Пожалуйста, будьте добры.

Я закончу на этом, если вы ничего не делаете правильно, пожалуйста, убедитесь, что вы не оскорбляете кандидата, независимо от обстоятельств. Инвестор мог уйти в последний момент, вы можете переживать расставание или что-то еще, ничто не является достаточно хорошим оправданием, чтобы заставить кандидата чувствовать себя плохо в обстановке собеседования.

Та часть вашей жизни, когда вы проходите собеседование на роль, может быть чрезвычайно напряженной. И неудачный опыт собеседования может убить чью-то уверенность, никогда не знаешь, через что кто-то уже проходит. Независимо от того, насколько квалифицирован (или нет) кандидат для этой роли, убедитесь, что каждый кандидат покидает собеседование с улыбкой. Это меньшее, что мы можем сделать для человека, который потратил столько времени только на то, чтобы взять у нас интервью.

Если вам нужна пошаговая процедура проведения отличных интервью, вам обязательно следует прочитать Руководство TalentLyft: Как быть хорошим интервьюером , в котором объясняется важность хорошего интервьюера и лучшие методы подготовки к собеседованию.

В мире достаточно компаний, у которых нелепые процессы собеседований, вызывающие у кандидатов чрезмерный стресс. Пожалуйста, будьте примером того, как это может быть лучше.


Сопутствующие истории

Recruitment Funnel: Effective Recruiting Funnel Metrics

Посмотреть пост

What Is Learning Agility? Why Is It Vital For Businesses?

Посмотреть пост

Упростите процесс найма с помощью инструментов скрининга резюме

Посмотреть пост

Что такое люди аналитики?: Процесс, льготы и инструменты

Посмотреть пост

Полное руководство по аутсорсингу процессов найма (RPO)

Посмотреть пост

Эффективные методы для улучшения динамики команды и поведением сотрудников

Посмотреть пост

Используя контрольный список проверки резюме для точечных кандидатов

Посмотреть пост

CPOS в бизнесе: что делает офицер главных людей?

Посмотреть пост

Проверить все 97 Blog Посты

Вид
Слияние Присоединяйтесь к своим сверстникам.
Подписаться на рассылку для HyperGrowth.
Подписаться здесь
Проверьте другие популярные сообщения
Дизайн эффективных тестов Руководства о том, как нанять Тенденции найма промышленности Популярные практики найма Зарплата понимания Технологические обновления и достижения Разное

Мы оценили несколько своих конкурентов и нашли Adaface, чтобы быть самым убедительным. Отличная библиотека по умолчанию вопросов, предназначенных для тестирования на соответствие, а не запоминание алгоритмов.

swayam profile image
Swayam
CTO, Affable
Используйте самый кандидатский инструмент для оценки
ПОПРОБУЙ БЕСПЛАТНО

(100% бесплатно, чтобы начать, ни одна кредитная карта не требуется)

Самый кандидат дружественный инструмент оценки на рынке